Für die Einführung eines Nachhaltigkeitsmanagements in
Museen oder Science Centern gibt es viele gute Gründe, wie ich bereits in einem
anderen Blogpost ausgeführt habe. Wie ein solches Managementsystem im
Museumssektor eingeführt werden kann, bzw. aus welchen – zugegeben: ganz groben
– Bestandteilen es besteht, habe ich hier skizziert.
Doch welche Chancen sind mit einem institutionellen Fokus
auf Nachhaltigkeit verbunden? Und welche Risiken ist ein solcher Prozess
unterworfen?
Chancen durch mehr Nachhaltigkeit
Die Chancen durch die Einführung eines
Nachhaltigkeitsmanagements können von internen über wettbewerbsorientierte bis
hin zu gesellschaftliche relevanten reichen.
Durch einen Fokus auf Aspekte der Nachhaltigkeit können
Ausstellungshäuser einen Beitrag zur Lösung gesellschaftlicher
Herausforderungen leisten und so ihrer unternehmerischen und gesellschaftlichen
Verantwortung nachkommen.
Die Einführung eines Nachhaltigkeitsmanagements kann auch
institutionsintern als ein Change Management aufgefasst werden, durch das
systematisch potenzielle Verbesserungen identifiziert Änderungsprozesse
insgesamt angestoßen werden. Nachhaltigkeitsmanagement kann im Idealfall ein
ein gutes Steuerungsmanagement für Verbesserungsprozesse sein.
Eine starke Verpflichtung zu nachhaltigem Handeln stellt
eine große Chance für das Reputationsmanagement dar. Einerseits kann die
Reputation nach innen profitieren und zu erhöhter Identifikation der
Mitarbeiter mit der Institution führen. Andererseits kann beispielsweise durch
Auszeichnungen und Zertifizierungen die Reputation nach außen fokussiert und so
die Glaubwürdigkeit in der Öffentlichkeit gesteigert werden.
Darüber hinaus können vielfältige ökonomische
Einsparpotenziale realisiert werden, ob durch Einsparungen im Ressourceneinsatz
oder durch gesunde und zufriedenen Mitarbeiter.
Risiken im Change Management
Die Umsetzung eines Nachhaltigkeitsmanagements ist, wie
jeder Veränderungsprozess, auch von unterschiedlichen Risiken bedroht. Auf
operativer Ebene ist eine fehlende Unterstützung durch die Verwaltung hinderlich,
da diese in der Regel unterschiedlichste Daten zur Analyse der
Nachhaltigkeits-Performance verfügbar machen muss. Noch kritischer ist eine
fehlende ideelle Unterstützung durch die Geschäftsführung, da so die interne
Legitimation für die angestrebten Veränderungen untergraben wird.
Das häufigste Problem ist jedoch die Bereitstellung von
(zeitlichen) Ressourcen für den Nachhaltigkeits-Beauftragten. Üblich ist es, am
Anfang zu viel zuwollen: Es werden alle Themen und alle Kriterien ins Programm
aufgenommen – die Umsetzung scheitert dann kurz darauf an der Komplexität der
Aufgabe und den nicht ausreichenden Ressourcen für die Umsetzung. Ziel ist von
Anfang die Fokussierung auf die für die Institution spezifischen Kernelemente
der Nachhaltigkeit.
Ein etwas anders gelagertes Problem kann auftreten, wenn im
Rahmen der Nachhaltigkeits-Analyse etwas entdeckt wird, dass potenziell
rufschädigend sein könnte. Eine Erwähnung in der
Nachhaltigkeitsberichterstattung mit einem Handlungsplan zur Verbesserung
dieses Aspektes trägt aber langfristig zu einer besseren Reputation bei, als
diesen unangenehmen Aspekt zu verschweigen.
